——訪濟南重工股份有限公司董事長兼總經理王伯之
本報記者 祝 蕾
王伯之的辦公室不大，約有1/3的空間被書櫥占據。除了工作外，讀書是他最大的愛好。
他外表溫和儒雅，言談舉止散發出濃濃的學者氣息，不少人首次見面時，常常誤認為他是大學教授。
濟南重工這位年僅41歲的掌舵者，用了6年時間，把一個瀕臨破產的企業做成了行業引領者。
故事①：王伯之為人謙和，很少發脾氣。一天早上，有個職工拿著單子來報銷，2500元寫成了25000元，兩個分管領導都簽了字。他拿過單子來，當場就火了，在辦公室坐了1小時也沒想通：究竟是什么原因導致這種低級錯誤？難道負責人連內容都不看就簽字？更讓他憂慮的是，文字上的錯誤比較容易看出來，也易于糾正，但思維定式上的謬誤就很難發現。
王伯之：今天的結果是因為昨天的行為，1%的錯誤可能導致100%的失敗。重工這幾年不論是技術改造還是產品結構調整，都沒犯大錯誤，才有了今天的發展。要想少犯錯，前期就要做大量的市場調研，決策時謹慎、科學、規范，市場方向要選準。
重工曾因涉足化工、電梯、汽輪機等多個與原產品磨煤機大相徑庭的領域，深陷“多元化陷阱”，瀕臨破產。2000年，王伯之上任后做的第一件事就是重新把重點放回到老產品身上，老老實實把磨煤機賣好，盡可能地把企業潛能發揮出來，因為“企業只有有了一定的原始積累，才有能力和實力去調整產品結構，去創新”。
怎么賣好磨煤機？王伯之分析，重工有多年制造磨煤機的底蘊，生產、技術不成問題；當時的電力市場蓬勃發展，需求也不成問題。關鍵在銷售。他從技術人員中挑選部分優秀人才去干銷售，并調整了政策，把銷售人員跑市場的積極性一下子調動起來了。2000年，公司出現明顯轉機。2005年，各項指標大幅增長，主導產品鋼球磨煤機產銷量由當初國家電力總公司認定和推薦的6家企業中的倒數第一發展成第一，占據全國同類產品市場70%以上的份額。今年9月，濟南重工鋼球磨煤機被評為“中國名牌”產品。
【感言】今天的世界，缺少的不是雄韜偉略的戰略家，而是精益求精的實踐者；缺少的不是各類規章制度，而是規章制度不折不扣的執行。“成功來自每個點點滴滴的正確決策和執行”，王伯之是這么說的，也是這么做的。
故事②：去年，濟南重工從浙江大學等重點高校招了7名研究生，每人安家費15萬元，這在我市國有企業中并不多見。此舉在企業內部也引發了一場“風波”，有人贊賞，有人不解。王伯之淡淡地說：“在這件事上我比較武斷，只要感覺對企業發展有好處的事，我很少在意別人的意見，想干就干。”
王伯之：我們常說如虎添翼，人是“虎”，其余外在條件是“翼”，是輔助的東西。如果軟件不優秀，再好的硬件也發揮不了作用。一個企業能走多遠，人才是關鍵。
前段時間，王伯之帶領公司所有中層領導到西安西瑪電機廠、壓延設備廠參觀。五六年前，這兩家企業和重工還處在同一起跑線上，但西瑪電機廠今年銷售收入達到18個億，壓延設備廠12個億。“同樣是裝備制造業，同樣是2000多名職工，同樣是建國前后建的企業，我們的差距太大了。”他用“震撼”兩字描述當時的真實感受。
記者：對重工而言，您感覺發展中最大的困難是什么？
王伯之：是人，想改變一個人太難了。重工是制造企業，距離市區較遠，許多工人都是從附近農村招來的，樸實、聽話，信息相對閉塞，對管理者而言有一定優勢，但反之也是劣勢，這部分人普遍接受新鮮事物慢，適應能力弱。
他舉例說，原來鍛造車間的鍛打工序都是人工操作，為了減輕工作強度、提高效率，裝了個機械手，結果工人寧肯幾個人費力氣抬也不愿用。沒辦法，只好逼他們用。后來倒是用習慣了，但設備偶爾壞了，工人再用老工藝操作反而不會干了。
怎么辦？“除了慢慢改變他們的習慣以外，還必須采取一種非常規的方法，來調整人員的構成。”從2004年起，重工先后招聘了上百名大學生，去年招了7名研究生。“很多事情你思考的角度不一樣，得出的結論肯定不同。看眼前利益，可能有人不理解，但放眼長遠，優秀人才的作用不可估量，”王伯之解釋，“這7個人來廠時間尚短，和其他人相比，最大的優勢倒不是處理問題的能力，而是有責任感，做事認真踏實。這其實就是人才對你的一種回報。”
【感言】決定企業明天是前進還是后退的，不是擁有多少資產，而是企業擁有什么樣的人才。交談中記者可以感受到，王伯之對人才有著強烈的渴望。
故事③：磨煤機市場形勢好轉后，王伯之給銷售人員提出，要忘掉產品跑市場，不能把眼光局限在磨煤機上。“重工不僅僅賣磨煤機，而是賣加工能力，這才是我們最寶貴的存量資源。”
記者：現有存量資源怎樣才能充分發揮效用？
王伯之：需要調整產品結構，開發新產品。
記者：重工曾經吃過“多元化”的苦果，您就不怕再冒險？
王伯之：機遇轉瞬即逝，抓機會下手要“狠”。舍得舍得，有舍才有得，不舍不得。產品結構調整要把握兩個原則：第一，必須以現有的設備、人員、技術、市場等存量資源為主，不盲目涉足陌生的新領域；第二，產品定位要高，要在朝陽領域做世界領先的產品。
2004年，美國幅羅公司和重工簽定了兩臺磨煤機筒體合同。外商對產品外觀、技術要求極高，但合同金額總共才40萬，利潤很低。干不干？王伯之最后拍板：干。這兩臺磨煤機將用在安順電廠脫硫上，當時脫硫在國內還是個新概念，他要看看是怎么回事。
小小的合同，換來了大市場。拿到圖紙后，重工積極消化吸收其中的新技術、新材料、新工藝等，對原有磨煤機進行技改，使老產品有了新賣點。
脫硫磨可以用于治理熱電廠煙氣中的二氧化硫，是順應國家環保要求的火力發電必備設備。“這將是一個潛力巨大的市場”，2004年底，重工專門成立開發部，集中全廠人力、財力、物力，進軍脫硫市場。去年全國共上了不到70個脫硫項目，重工承擔37個，金額超過1.3億元。目前重工躋身全國電力系統認可的3家脫硫設備生產企業，在國內脫硫磨市場牢牢占據霸主地位。
無縫鋼管市場也是如此。中國第一條生產線由德陽二重和美國一家公司聯合生產，1989年在成都投產。第二條線即出自濟南重工，并且具有完全自主知識產權。目前在脫硫市場，濟南重工的競爭對手是沈重；無縫鋼管市場，競爭對手是德陽二重。對手層次的提高，說明重工的實力越來越強。
【感言】了解王伯之的人都知道，雖然他外表平和，但卻有一種敢于破舊立新的改革勇氣。幾年前瀕臨破產的重工如今成為行業引領者，王伯之的這種魄力功不可沒。
故事④：哈佛商學院教授西奧多·萊維特有句名言：人們要的不是一把1/4英寸型號的電鉆，而是一個1/4英寸的孔。這句話，王伯之在BBS上向職工重點推介：萊維特的意思是，當顧客想要購買某種產品時，所關心的并不是產品本身，而是產品幫助他們實現目標的最終效果會如何。因此，他建議重工的銷售人員面對顧客不要只談產品的屬性，而是要了解他們的需求，然后根據這種需求調整產品和服務。
【感言】王伯之可稱得上是企業的“首席培訓師”，他深諳溝通之道，不僅在自己的企業報《重工報》上開辟了“總經理論壇”專欄，還堅持在企業內部BBS上寫文章，和職工們交流人生觀、價值觀以及管理企業的經驗。
王伯之：在企業內部，要創造一種分享文化，讓知識、智慧通過分享快速充分地流動起來，并在流動中實現增值。
西安參觀歸來后，王伯之要求所有人寫總結，寫完后輪流上臺演講，經營層負責打分，評出一二三等獎，獎金各為1000、800、500元。“希望通過這種方式，讓大家慢慢養成動腦、學習的習慣。人們常說，習慣改變性格，性格決定命運。如果說這個公式有道理的話，那么道理應該就是在這兒——你有了好的習慣，就可以形成好的秉性；而有了好的秉性，你也就具有了同外部世界和諧相處，贏得成功的基礎和途徑。企業也如此。”
BBS上，王伯之已發表了60多篇文章。在《每天多用一點心》中，他說：用心去做復雜的事情，這很簡單；用心去做簡單的事情，很不簡單。
在《服務不能縮水中》，他說：做人，比別人強時要謙恭，要給比自己差的人提供幫助，將來自己遇到困難才有人相助。做企業，要處處替用戶著想，急用戶所急，多一聲問候，倒一杯熱茶，讓一個座位，細節體現文明。
文章字里行間透出了他和員工交流的渴望，他對企業牽掛的真誠以及一個現代企業家所必備的睿智和好學。
文如其人，此話不假。v
